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長鋼公司降低生鐵成本穩居行業前列探秘
發表時間:[2019-03-25]  作者:  編輯錄入:小鉻  點擊數:114

近期,中國鋼鐵工業協會發布2018年鐵成本行業排名,首鋼長鋼公司名列第三位。在去年勢頭良好的背景下,長鋼公司認真貫徹首鋼“兩會”精神,將“堅持、認真、學習”的真正內涵,用實打實的業績進行了完美詮釋:1—2月份,長鋼繼續保持連續盈利態勢,不僅實現精彩開局、鐵水比創歷史最好水平,鐵成本繼續穩居行業前列,鋼材單利、內部工作增效、管理費用等進步明顯。

這樣的成績,對長鋼人來說,在意料之中,也在意料之外,是幾年辛苦付出的喜悅和收獲,更是高起點上的激勵和鞭策。意料之中,是因為自2012年起,長鋼便走上了與先進鋼廠的對標之路。2016年后,以生鐵成本為代表的各項經濟技術指標呈現逐年進步的明顯態勢,由行業中下游一路追趕至行業上游。意料之外,是因為長鋼地處山西,距離港口近千公里,運費比沿江沿海鋼廠每噸多出100—200元,且沒有自己的礦山、煤源。站在這樣的起點,回望長鋼近年走過的斷臂求生之路,其中甘苦,非親身經歷,難感同身受。

回望歷史,是為了鏡鑒今日。長鋼鐵成本由2014年高于行業平均成本近100元/噸,到現在低于行業平均177元/噸,追溯成本逆襲之因,是為了以行業第三為起點,以保持指標絕不后退為底線,在降本增效的路上走得更穩、更扎實、更堅實、更自信。

堅持——以釘釘子的精神,久久為功,咬定成本不放松

2015年8月,“十三五”規劃務虛會上,長鋼公司領導班子討論“2016年應該干什么怎么干,三年規劃應該干什么怎么干,‘十三五’應該干什么怎么干”時,曾回顧了20多年間長鋼經濟技術指標在行業的位次,以及長鋼的追趕之路——1991年,當時的管理層即意識到落后于國內同行平均水平。截至2000年,依然居于行業下游位次。和首鋼聯合重組后,提出主要經濟指標進入前10名,但2014年底盤點,各項指標仍未呈現出明顯的進步態勢。

鐵前成本占鋼鐵企業成本70%以上,是企業降本的牛鼻子。特別在2015年全行業虧損、鋼企生存異常艱難,長鋼一分錢都要算計著花的形勢下,牽住這個牛鼻子,經濟技術指標就會成為重要盈利點,對企業整體經營狀況改善、對長鋼幾萬職工的生存至關重要。

基于降低鐵成本的重要意義,以觸及思想、觸及企業靈魂的“倒下還是生存”大討論為起始,長鋼開始了一系列刀刃向內、自我加壓的改革。

——采購絕不是躺在庫存上睡大覺。冬儲,是鋼鐵企業幾十年延續的慣例,但在鐵礦石金融屬性越來越強化的背景下,冬儲帶來的風險也越來越大。長鋼在這方面也吃過虧,被同一塊石頭絆倒不止一次。

2015年后,為規避原料市場風險,長鋼采購全面接軌當期市場,按需采購、按時采購,按“礦粉+運費”到廠價對比普指,衡量采購人員的貢獻。如果說,過去采購人員是確保高爐有料吃的話,考核方式變化后,采購人員若不深入一線、不研判市場計算盈虧平衡、不經營庫存、不經營在途,根本完不成采購任務。

——多一個界面多一個成本。針對采購回來的大宗原燃料,經倉儲再到燒結、煉鐵的三工序三界面狀況,長鋼公司大刀闊斧,先后將172人的倉儲公司并入燒結廠,將1054人的燒結廠并入煉鐵廠。此后,三個單位2100人組成的煉鐵廠歷經三年優化提效,變成了現在的878人,分為52個班組、6個作業區;管理人員從142人變為45人。人員瘦身、機構瘦身的背后,是鐵前單位高效協同、流程簡潔、消耗降低和成本真實。

——鐵前一體化必須有制度約束和保障。長鋼焦炭含灰量曾全國最低,高爐噴煤比曾全國最高,但折算綜合能耗,沒有任何優勢。究其原因,就是鐵前單位單打一,各算各的賬、各表各的功。基層算贏,公司算虧。

為扭轉這一反差,對采購、焦化、熔劑等按“一盤棋”要求調整設置。通過采購部門掛鉤生鐵成本80%、掛鉤冶金焦成本20%、焦化掛鉤生鐵成本30%、熔劑掛鉤生鐵成本20%的方式,推進采購、焦化、煉鐵共同調研市場、洽談合同、執行合同全流程運作。采購決策即時響應市場變化,爐況變化第一時間雙向反饋,以此督促鐵前單位“目標同向,行動同步,思想同心,利益同體”。

——物流也是利潤源泉。長鋼每年消耗的石灰石、礦粉、焦煤,加上內部倒運的物料、外發的鋼材,年運輸量近2000萬噸。年物流費用六七億元,遠超國內平均水平。為降低物流費用,挖掘利潤源泉,外部通過開通多個港口,與鐵路系統多輪艱難談判,并動用汽運撬動鐵運的方式,使鐵運價格以84%、30%的比例逐年下浮;內部通過優化物流流程、減少二次倒運、構建物流管理系統等方式,實現對廠內物流的全程控制。三年時間,噸鋼物流費用降幅近20%。

——能自己干的絕不外委。針對年產鋼不足300萬噸、外委外包費用2.8億元、噸鋼近100元的狀況,按照能清退的立即清退,暫時不能清退的,通過購買設備、培訓人員等創造條件清退等方式,累計降低外委外包費用超過1.5億元。2016年6月,在集團內部率先實現勞務用工為零的目標。

一系列刀刃向內的改革,直指成本靶心。

持續幾年的堅持,從采購到入爐各環節、各工序、全方面的降本,換來鐵成本行業排名一點點上升。2016年3月,鐵成本行業排名低于全國水平。

以這樣的排名為起點,長鋼對鐵成本發起了一輪又一輪的強力攻關,突破口即為指標進步。

公司領導明確提出,預算編制、各類考核不變的剛性是:己經達到的指標絕對不能后退,必須按照“進步—鞏固—再進步—再鞏固”的原則,一步一步走穩、走實。每走一步、前進一名、反復一次,都要總結問題、尋找差距、制定措施,力保穩步向前。

一年多釘釘子一樣穩扎穩打,步步扎營,循序漸進,加上長鋼歷史上投資最大的單體工程——200萬噸焦化一期工程的順利投產,帶來鐵成本行業排名歷史性地上升——2017年元月,長鋼鐵成本在行業排名躍升至14位。

客觀地說,當經營例會通報這一排名時,很多人的第一反應是:真的嗎?是不是統計有誤差?當后幾個月的排名一點點穩住,大伙兒懸著的心才一點一點踏實下來。到2017年9月22日,集團召開鐵前管理創新變革經驗交流會,長鋼鐵成本1—8月份累計行業排名第九,多數職工才相信了這樣的現實,這個從未敢想的現實。

而創造長鋼鐵成本奇跡的就是保持定力,就是不管外界多少不可控的因素,始終按照既定目標走下去,持之以恒、久久為功!

認真——按葫蘆摳籽,認準了就干,干就干到一流

2015年3月4日的早調會,至今參會人員都念念不忘。此次早會,傳達了公司四份通報的主要精神。其中,關于《對軋鋼廠二軋庫區行車安全隱患久拖未處理相關單位責任領導處理的通報》,被剛到長鋼工作三個月的黨委書記、董事長賈向剛毫不留情地批了個夠。他指出,這是典型的推諉扯皮、遇到問題繞著走。一件并不復雜的事,卻因為各相關單位“打太極”,整整拖了七個月沒有解決。“問題沒解決,就是有問題。”“但凡相關單位中有一個單位、一個領導負點責任、有點擔當,站在公司和全局的高度看待問題,就不至于拖到現在。”

早調會的通報,加上新來領導言辭犀利的批評,讓長鋼的職工深受觸動。

——高爐拆除時的“拍桌子”。長鋼舊區450立方米高爐拆除,事關進入工信部準入名單。緊鑼密鼓請示集團公司批準后,設備處三周時間制定出資產處置方案。按此進度,一步步走完流程,需幾個月的時間。看到有關單位不緊不慢,按部就班,賈向剛當場就拍了桌子。事實證明,如果不是這一拍,不是緊鑼密鼓于2015年8月完成拆除驗收,當月工信部核查驗證,拖到2015年末國家“去產能、去杠桿、去庫存、降成本、補短板”政策出臺,準入之事有可能再次成為長鋼人的心頭之痛。

——工資發放滯后的鞠躬。工資是職工生活的主要來源,是企業調動職工積極性的主要手段。由于各種原因,本該在每月15日前發放的固定工資,有段時間滯后10多天仍未打到職工卡上。從“職工論壇”看到職工的牢騷后,賈向剛在第一時間督促相關部門整改的同時,在TPM月度總結例會上,就工資發放滯后一事給一線作業長、職工代表深深鞠躬,并希望將這種歉意傳遞給全體職工。其后,相關部門自我考核,并將工資發放情況公之于眾。

——備件超儲采購的考核。降低備件庫存,是長鋼近年持續推進的重點工作。2018年11月底檢查發現,鐵、鋼、軋、焦四單位僅易損件、常換件,庫存比2015年底上漲2622萬元。對此,賈向剛責成設備部門全面排查分析,對閥門、電氣材料、橡膠制品等幾十類品種一項一項打開分析,多長時間更換、庫存多少、計劃多少、在途多少,一項一項舉例,都是誰申請、誰審核、誰批準。依據責任大小,從計劃員、技術員、作業長、科長、副廠長、廠處長到公司領導逐一考核。4人調離崗位。力度之大、范圍之廣,長鋼少有。

——技改項目延期的通報。2017年至2018年,長鋼立項未完工項目44項。從“三清晰三到位”角度,對項目延期原因、進展狀況、責任單位、責任人、承辦人一項一項調查,并就暴露的項目前期調研、設計、立項、推進各環節存在的問題逐一剖析,項目單位予以交賬。透過通報,項目滯后原因一覽無余、責任劃分一覽無余、暴露問題一覽無余、各層面領導的管理能力一覽無余。

對不把事當事的相關責任人、責任單位,除了通報、考核,還有媒體毫不留情地曝光:

——鍛壓公司借款滯后。2015年,公司領導赴鍛壓調研,鍛壓提出借款訴求。但自領導調研11天后,才提交了借款申請。對11天的拖延,對送到嘴邊的肉都不急著吃的懶散,在長鋼內部媒體公開曝光。其后,鍛壓班子因連續四個月未完成經濟責任制考核被免。

——電機維修質量呼應。針對“職工論壇”反映的“短短9天三次連續更換南漩流井3號提升泵電機”的問題,以電視媒體連續報道形式播出。從現象引發問題、以問題剖析原因、以原因制定措施的深度報道,讓基層職工感受到領導班子“務實、真抓、實干”的工作作風,發帖職工在論壇公開感謝:相信這屆班子一定可以帶著長鋼走出困難。也正是電視媒體正視問題的連續跟蹤報道,引發《首鋼日報》頭版頭條評論,引來兄弟單位職工“長鋼之變,變在民心。民心之變,變在干部。干部之變,變在作風。作風之變,帶來千變萬化”的贊譽。

通報、考核、曝光,加上大會小會對不落實的人、不落實的事不遮不掩、點名道姓地批評,問題不過夜地整改,讓個別領導患上了“會議恐懼癥”:工作做不好,會前準備不充分,不敢去開會。開一次會,如同過一次堂。不僅丟面子,而且掉里子——管理中的疏忽和不到位,經不住三五個追問,便毫無遮攔地呈現。

幾個回合的較量過后,長鋼中層形成了這樣的共識:凡事不沉下心、不真抓實干,推諉扯皮、原地踏步,靠拉關系,指標作假,糊弄不下去。否則,撞到槍口上,輕則考核,重則免職,還搞得自己灰頭土臉,顏面盡失。

當浮華褪去,舊的工作方式已然不再,剩下的便是沉下心來,將公司層面定下的事,一步步按計劃向前推進:

——管理費用。三年時間,管理費用分別比前一年降低30%、11.7%、10%,做到了“一切費用皆可控”。

——備品備件。在2015年盤活庫存物資2.63億元的基礎上,推進二庫合一,建成投用供應鏈信息化項目,實行電子商務招標。

——資金管控。發揮供應、銷售、財務的聯動效應,對剛性現金支出、商票方式兌付、小額承兌支付等規范考核。強化資金計劃編制的嚴謹性,將使用結果納入各單位剛性考核。對幾十年形成的數億元內部借款,要求新官必須理舊賬,并從公司層面強力清理。資金周轉和使用效率明顯提高。

——焦化工程建設。為嚴控質量,對已砌起的1米多高的焦爐,因砌筑標準不合格,拆除重來。為推進工程按期投產,抽空就到建設工地,每晚參加工程建設例會,一個問題一個問題協調解決。長鋼領導在焦化工程建設中表現出了認真和追求極致,業內人士說,長鋼焦化工程焦爐本體,建設質量絕對國內一流。

嚴苛的管控、“認真”的作風,帶來的是長鋼內部執行力前所未有的提升,是各級各類人員交賬意識前所未有的強化。2016年4月,長鋼迎來了久違的盈利。此后長鋼的利潤水平呈現出逐月向好的態勢。2018年,全年利潤超過長鋼70多年歷史的盈利總和!

世界上怕就怕“認真”二字,共產黨員就最講“認真”。近年長鋼的認真體現在:有問題不可怕,誰也不能繞著走。發現問題,就要按葫蘆摳籽,解決一個少一個。對該干的事,認準的事,就要立說立行。如此日積月累,說一條是一條,條條堅持;定一項是一項,項項兌現;做一件是一件,件件落實,終使長鋼“熬過疾風暴雨日,守得云開見月明”。

學習——以甘當小學生的心態,先拿來,后改進,再優化

2012年始,長鋼第一次清晰而詳盡地與山東某鋼廠進行對標。當時,該鋼廠鐵成本行業排名17,噸鋼利潤行業第一。遺憾的是,由于各種原因,對標僅持續了兩年時間。

2015年后,對標工作再次提上議事日程。長鋼在體制內選取一家工藝裝備相近、規模相當、產品結構相似的企業進行比較。選來選去,噸鋼利潤排名行業前三、與長鋼相距不遠的老鄰居——新興鑄管武安工業園區,成為長鋼新的標桿。

標桿選定后,長鋼主要領導的思路非常明確:要通過對標,找出在管理、技經指標、組織架構等方方面面的差距。要放低姿態,俯下身子,以平和、甘當小學生的心態,只爭朝夕的勁頭和能達到的最高標準,做好各項工作。

對標學習的成效是顯著的。

采購方面。一開始機械地對:對標企業買什么,哪里買,什么價位。其后,給每科室分臺階設定指標,每月召開單位成本分析會,哪個品種質量差,哪個品種價格高,哪里有新開發資源等等。用“三個跑贏”指標衡量,進口礦采購價格與普指相比,2015年與普指基本持平,2018年低于普指10美元。近期,受淡水河谷礦壩決堤事故的影響,進口礦采購價格暴漲,長鋼由于庫存、在途經營較好,對鐵成本影響較小。

銷售方面。相對2015年近乎可以忽略不計的9%的直銷率,2016年始,加大直銷重點工程力度,以品種創效衡量業務員業績,鼓勵業務員跑工程、跑市場。同時,強化品牌營銷、技術營銷、服務營銷,細分市場、細分用戶采購量、細分產品質量和服務差異。2018年,直銷比例超過60%。銷售利潤率也由負轉正,2018年超過10%,位居鋼鐵板塊前列。

設備方面。對標新興鑄管精細管控,搭建網上供應鏈招標系統,采購周期由45天縮短至3天,采購人員由30人變為10人。降低項目維修招標標的,將整體大包變核心業務零包。噸鋼修理費、鍋爐外委維修費、高壓線路維護費等降幅明顯。

工序方面。焦、鐵、鋼、軋各工序通過調整配煤結構、班組指標控制、鋼鐵料消耗攻關、煉鋼窄成分控制、坯料定重、全定尺生產等,使工序制造成本由高于對標企業20元/噸、30元/噸,到目前基本持平。目前,兩家企業對標到了相互學習、實現雙贏的階段,這也是對標對出的新境界、新收獲。

技術管控。與其他工序對標相比,技術系統更多地在解放思想、解除約束上。學習新興鑄管采購模式,將原先為便于自我管控而設定的許多內控指標,轉為以合同設定指標進行約束,將選擇權交給生產單位,鼓勵生產工序在滿足產品質量控制目標的基礎上,盡可能多地使用有利于成本降低的原燃料。

嘗到了取他人之長的甜頭,在對外學習上,長鋼采取的是“開放包容、兼收并蓄”的態度。只要認為好、有價值,英雄不問出處,都可以采取“拿來主義”的態度,先行動、后改進、再優化。

——靈活維修模式。2015年下半年,長鋼選派了一批管理技術人員到股份公司、京唐公司掛職鍛煉,包括獲得省五一勞動獎章、現享受國務院特殊津貼的技能專家牛旭紅。在掛職鍛煉匯報會上,聽到牛旭紅匯報京唐公司變頻器等電路板維修靈活模式時,當場拍板支持。7.5萬元啟動資金,維修設備121臺套,節約維修費用61.76萬元,維修時間縮短三分之二以上。

——靈活采購方式。鑒于網絡、大型超市集中采購的便利,制定下發《零星備材采購快捷通道管理辦法》,授權相關單位萬元以下物品自主采購權力,滿足了生產需求,節約了人力、資金成本。

在一撥撥管理人員、技術人員走出去開眼界、轉觀念、創效益的同時,鑒于優化提效帶來的崗位大幅度整合,2017年至今,長鋼在現有崗位人員中推進了以“全員提素”為主的全員學習、全員培訓行動。

——青年干部培養。借鑒集團特訓班培養經驗,2017年至今,每年舉辦青年干部培訓班。通過走出去、請進來,特別是讓青年干部走進河北敬業集團、德龍集團、邢臺鋼廠等,開拓眼界,對標找差,增添了發展長鋼的責任感、緊迫感、使命感。

——中層領導培訓。圍繞強班子帶隊伍,打造高素質經營管理團隊,舉辦黨組織書記、廠處長專題研修班。以高點站位打開思維境界,以行業優秀提升發展責任,以人文關懷激發基層活力,使中層領導干部真正沉下心,勤勉敬業,擔當務實,想事謀事,推進發展。

——專業技術研修。針對專業人才缺乏、專業管理薄弱狀況,舉辦TPM管理、項目管理、設備點檢、電氣自動化、壓力容器等專題研修班。以近年暴露問題為切入點,以“分類提升+導向引領”的方式,通過專家講析,問題分析,原因剖析,逐層提升能力,補齊短板。

——技能經驗傳承。學習國內外先進企業對知識管理的經驗做法,以崗位為課堂,以師帶徒為主體,選定有一定技能、經驗積淀的人員為老師,以單點教育(每天講授一個小知識點)培訓的形式,推進技能傳承、經驗分享,變一個知為大家知,一人智為大家智。

——人才隊伍建設。打通人才成長通道。通過“長鋼工匠”“長鋼之星”的榜樣示范,重獎技能大賽獲獎人員、召開高技能人才座談會、出臺人才培養方案等方式,為技能人才搭建更為寬廣的成長平臺,使技能人員有地位、有尊嚴、得實惠。

走出去的成效,加上自覺主動的提升和對人才的尊重和扶持,支撐鐵前降本有了更多源自責任、源自境界、源自使命的內在緊迫感。“老牛亦解韶光貴,不待揚鞭自奮蹄”,在長鋼,是現象,更是內涵、是精神。

2019年,長鋼公司元月經營分析會就持續加強基礎管理提出:貫徹首鋼“兩會”精神,要秉持集團領導“堅持+認真+學習”理念,已經達到的指標不能后退,見到實效的措施要持續鞏固,久久為功——這句話的指向,再清晰不過。

四年時間,長鋼人嘗到了“堅持+認真+學習”的甜頭,見到了“堅持+認真+學習”的成效。展望未來,路上的險,遭遇的難,也許如宋代詩人楊萬里所言:正入萬山圈里子,一山放過一山攔。但長鋼人堅信:從零起步的心態,有凡事較“真”、較“狠”、較“硬”的舉措,有“堅持+認真+學習”的執念,一定能抒寫新的傳奇、創造新的精彩,為首鋼百年,獻上屬于長鋼的厚禮!


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